• 财税咨询、业务合作 | 136 411 95395（微信）
  

管理者靠不靠谱、有没有信服力，很大程度上取决于，解决问题的能力。

很多人工作了许多年都没有得到晋升，很大一部分原因就在于解决问题的能力太弱。

探讨管理者解决问题的能力，首先要厘清，问题的本质是什么。

问题是现状与目标的差距

解决问题，是一个耳熟能详的词，我们经常听到：

• 你怎么能放任这个问题不管？

• 我遇到了一个困扰已久的问题。

• 问题似乎是麻烦，是压力，是不知道做什么。

这些描述都是问题的直观感受。

事实上，面对同样的一件事情（比如失业），有的人会感到无比焦虑，而有的人却不受影响。

事物本身的存在是中立的，当人们把某件事物看待为一个问题时，说明这件事物的现状并没有达到预期（或称目标）。

问题 = Delta |目标-现状|

问题是目标和现状之间的差距

这是一个非常重要的公式.

在组织环境下，它能够帮助我们辨别什么是真正的问题。

当面对一个问题的时候，请先问问这个问题的目标是什么？

每个问题的背后一定藏着一个没有达成的目标。

假如没有目标或者目标和现状完全相同，眼前的问题就不是真正的问题。

1.从为什么到要什么

很多初级管理者面对问题时，容易陷入“为什么”的漩涡。

为什么是这样？为什么不行？为什么还不改变？为什么这么糟糕？

这里的为什么指的不是出于逻辑与理性的剖析，而是出于情绪内耗的反刍。

“为什么”是无止境的，它指向的是已经发生的事物。

深究为什么，很容易陷入为什么的漩涡。

解决问题的过程中，一个明显的分水岭发生在从「为什么」到「要什么」的阶段。

比如：为什么我的团队效率这么低！→ 如何提高大家的工作效率？

为什么客户一个都没谈成！→ 如何使后面的客户成单呢？

从陷入为什么的漩涡到开始思考问题背后的目标，是解决问题的第一步。

2. 建立双目标清单思维模式

将注意力回归到问题背后的目标后，很多人往往会开始寻找目标，然后陷入新一轮的混乱。

这是因为他们没有把握最精准的目标。

我们不妨看看这个故事。

巴菲特曾经建议他的私人飞行员弗林特列出职业生涯最重要的25个目标，然后从中选出5个最重要的目标。

当他的飞行员完成这个任务时，巴菲特问：你知道现在要怎么做了吗？

弗林特回答：我会马上着手实现这5个目标。至于另外20个，他们没有那么重要，所以我在闲暇时间里会慢慢实现它。

巴菲特郑重其事的说：不，另外20个是你应该避免去实现的目标，你不能允许这些事与占用你的任何精力，直到你把5个目标实现！

这就是经典的双目标清单策略。

换之企业管理场景，亦是如此，每个人的精力都是有限的，只有在既定时间内，把注意力集中在最关键的目标上，才能够提高目标达成的概率。

举个例子，一个产品开发团队在规划下个季度的工作时，提出了许多想法，包括产品功能开发、市场拓展、技术研究等。

他们首先列出了下个季度想实现的15个目标。

此时如果不加以鉴别筛选，下个季度的工作这个问题就会被发散成庞大的目标体系。

所幸，这个团队从中列出了最重要的5个目标，并为这5个目标制定了详细的行动计划。

至于剩下的10个目标，他们决定，除非有重大决策变化，否则不会在这些目标上花费资源和时间。

他们将这些目标记录在避免清单上，来提醒团队成员专注于最重要的事项。

同时，定期回顾进度，并调整目标的优先级。如果某些次要目标变得紧迫或条件成熟，则可能被提升为新的重要目标。

这样，团队就能在每个周期，把精力聚焦在最关键的问题上，目标的达成概率也将大大提升。

由此我们不难发现，解决问题的背后不仅是明确目标，而是明确最关键的目标。

问题的对象与矛盾

前文提到，事物本身是中立的，因为不同人群目标的差异。对A而言困扰颇深的问题，对B而言则可能不是一个问题。

既然问题的发生基于不同的视角，一个关键在于：

管理者应该把什么样的事物视为问题？

管理者的职责是带领团队达成组织目标。

显然，他应该关心与组织目标相关的问题。

如果你的组织，计划明年进入新市场，那么与组织目标相关的问题可能是市场研究、产品本地化、建立销售网络等。

而不太相关的问题，则可能包括办公室装修，员工着装和考勤，非关键职位招聘等。

明确什么是自己应该关心的问题，管理好注意力，是成为优秀管理者的重要一步。

确定管理者应该关心的问题后，管理者又该出于什么立场理解和解决问题？

先问自己：问题是为谁解决的？

管理者的问题自然是为组织目标解决的。

但很多时候，面对同一事物，多方人物关心的目标不同，他们的利益产生冲突，会影响组织整体目标的实现。

此时管理者认知问题时，应该发散出思维的触角，从不同角度理解不同群体的问题，思考「不同群体的问题」与「组织目标的问题」之间的关系，才能谈下一步的解决。

比如，一家制造公司，为了提高效率、降低成本，正在考虑引入自动化生产线。

【问题的认知】

在这个场景下，对不同群体的问题进行认知：

公司管理层：希望通过自动化提高生产效率，减少成本，加强市场竞争力。

一线工人：担心自动化导致岗位减少，威胁就业。强制施行，可能导致工人反弹，给组织带来负面影响。

工会：代表工人利益，可能会反对或反抗任何导致裁员的决策。

客户：关心自动化生产对产品的质量和交付时间的影响，处理不好，可能会影响业绩。

【问题的解决】

1.对于组织：长期而言，自动化是制造业的趋势，需要实行，否则可能导致公司失去市场竞争力，业绩下滑，难以为继。

2.对于工人：分阶段实施自动化改革，给予一定的适应时间为员工提供技能培训，使他们能够操作新机器或从事其他工作等，减少反弹对组织的负面影响。

3.对于工会：提前与工会沟通，确保工会了解自动化改革的目的、效果及对工人的影响，邀请工会参与改革规划，使工会能够代表工人利益提出意见，并找到能够达成共识的解决方案。

2.对于客户：确保并说明自动化在生产时间和质量上的优势，打消客户的疑虑。

可以发现，在上述场景中，虽然管理者面对问题时的首要目标仍然是实现组织目标，但在实践过程中，由于各方利益的交杂，管理者需要做的是：

发展出全面的视角，首先认知到同一事物在不同角色眼中的问题形态，进而从这些问题形态中寻找出最利于组织的解决路径。

解决问题前先解决情绪

前面已经探讨了解决问题的本质，下面我们进一步探讨解决问题的方法。

情绪会让人产生偏见，不仅会影响对事物的感知，也会影响对未来的判断。所以解决问题之前需要先解决情绪。

对解决问题影响最大的两个情绪分别是焦虑和自我怀疑。

焦虑

一旦陷入焦虑，大脑就会拼命预测各种可怕的后果。此时大脑陷入了漩涡，就无法快速的寻找解决方案。

面对焦虑，可以尝试进行分解。

询问自己：这些事情会对我关心的目标产生影响吗？有必要担心吗？

如果这些事情不是有必要担心的事情，可以通过转移注意力的方法来缓解焦虑。

如果这些事情确实有必要担心，那么告诉自己：焦虑并不能让事态变得更好。

立即转换思路：

我很焦虑！→ 为了让我担心的事情不发生，我应该做些什么？

自我怀疑

阻碍问题解决的第二大情绪是自我怀疑。

当你认为自己无法完成任务时，你的怀疑很有可能会成真。因为一旦丧失自信，能力就会大打折扣。

在面对自我怀疑的情绪时，首先，观察这个怀疑是否有依据。

如果担心自己做的不好，是因为想的不够清楚，此时的怀疑是合理的。可以通过与他人探讨或其他方式进一步解决这些卡点，来消除怀疑。

但如果你的自我怀疑并没有实际依据，却陷入了对强烈的无端怀疑，这种情况则可能是一种过度的怀疑。

选择合适的方式让自己冷静下来，并且为自己找到增强信心的办法。

先解决情绪的问题，才能更好的解决实际问题。

你已经了解了，解决问题前需要先解决情绪，这考验是面对问题的心态。不同人面对相同的问题，心态不同，结果也会不同。

只有了解自己面对问题时的心态特征，才能有针对性的进行提升。

不过，情绪的处理只是第一步，下面我还会继续讲解解决问题的各个步骤（分析问题、寻找方案、方案决策），每个步骤都对应一种解决问题需要的能力。

强烈建议你先自测一下自己的解决问题水平。带着对自己的认知，再继续阅读文章，会有不一样的收获！

第一步：梳理问题的脉络

言归正传，解决问题的第一步是梳理问题的脉络。

梳理问题时，可以问自己这3类问题。

1.问题是真的问题吗？我为什么会把它看成问题？

2.问题为什么要解决？是为了谁解决的？

3.问题出现的根源是什么？

问题可以根据解决经验分为两种。

第一种是你没有遇到过此类问题，但有人遇到过。

这种情况下，如果你没有办法想出合适的方案，最好的办法就是咨询专家或者有经验的人。学习他们的解决路径。

第二种，则是之前几乎没有人遇到过的问题。

这里列举两个解决此类问题的办法。

第一就是头脑风暴，通过小组讨论产生新的想法和潜在方案。

在会议开始前定义需要解决的问题，邀请多元化的人员参与讨论，确保所有想法都被接受，鼓励自由思考，即使是最疯狂的想法也被记录下来，在风暴结束后回顾所有的想法，并进行梳理。

第二是运用五个为什么，通过层层追问，挖掘问题根源，来解决问题。

首先明确定义正在面对的问题。然后通过逐步询问为什么来发现最根源的问题，最后，解决最根源的问题就解决了最初的问题。

一个经典案例是杰斐逊纪念馆的外墙腐蚀问题。

除此之外，还有许多经典思维模型可以帮助寻找问题的解决方案，比如：

逆向思维：从问题的结果出发，反向工作以找到导致结果的原因，有助于发现创新的解决方案。

假设测试：形成假设，然后设计实验来测试这些假设，根据结果调整解决方案。

SWOT分析：分析组织或项目的优势、劣势、机会和威胁，以制定策略。

逻辑树：一种结构化的思考工具，用于将复杂问题分解成更小、更易于管理的问题。

第三步：方案权衡与决策

很多时候，管理者会发现解决问题的答案不止一种，这时就是考验决策力的时候。

为了做出更加准确科学的决策，决策时可以参考一些思维模型。

1.正反面决策法

这是美国国父本杰明·富兰克林提出的方法。

在面对多种选择时，只要列出每种方案的正面影响和负面影响，对其影响程度进行评分，然后将每种答案的正反得分相加，得出其正面分数和负面分数，答案自然就显而易见。

2.决策树

人类所做的每一个决定都会指向一定的结果，用图表清晰的呈现每个决定的指向，自然就能对决定的后果一目了然。

比如你想要聘请一位得力的营销总监，但是又担心此人是个骗子。

我们可以从雇佣/不雇佣开始绘制决策树。

雇佣以后，他可能是/不是个骗子。

即使他是个骗子，也有可能骗/不骗你。

但如果你不雇佣他，结果就很简单，公司一切照旧或者他加入其他公司成为对手…

绘制完决策树后，给每个结果标出可能指数（Likelihiod,事件发生的可能性，简称L）和渴望指数(Desirability,你对事件发生的渴望程度，简称D)。

将每个结果的可能指数乘以渴望指数得出总得分。（比如他会骗你的可能指数是25，渴望指数为-7，那么最后得分就是-175。）

在这个例子中，雇佣他的总分是300分，而不用雇佣他的总分是-250分，所以很明显雇佣他更为划算。但如果打分有所不同，比如说他的确是个骗子的可能指数是-350，那么不雇用他就会更划算。

3.成本回报计算法——卡佛矩阵

这是一种对比成本和回报的方法。

在面临多种选择时，可以问自己下面几个问题，

关键度：这个目标究竟有多重要？

实现度：实现这个目标究竟有多容易？

确认度：实现该目标所需要的信息是否容易获取，是否容易判断自己实现了该目标？

脆弱度：该目标是否过于简单？越简单的目标越脆弱。

影响度：实现该目标会在多大程度上影响生活？

可恢复性：如果没有实现该目标，为此白白失去的时间和精力有多少？

在表格的左侧列出自己的目标，然后给每个目标逐项打分，最后对比总分。

下面这张表格，就是一个工作决策的案例，在案例中，接替上司的得分为16分，应该是最理想的选择。

内容参考：《解决问题最简单的方法》（达伦·布里奇 戴维·路易斯）

小结一下

探讨了问题解决的方法。

那么解决问题之前需要先解决情绪问题（常见的有焦虑和自我怀疑问题），才能保证思考和决策的有效性。情绪问题解决后才谈解决实际问题，具体的步骤是梳理问题脉络、寻求解决方案、进行方案决策，每个步骤都有科学的思路和方法可以参考。

确定好方案后，还得根据需要制定实施计划，在实施过程中，动态接收反馈和调整方案。

解决问题的实践与验证

前面已经探讨了解决问题的本质、解决问题的方法，接下来我们进一步探讨解决问题的实践与验证。

当我们真正开始行动起来解决问题，有关键的四步需要考虑：计划（Plan）、执行（Do）、验证（Check）、处理（Act），一般我们将这个模型称为PDCA。

• who（谁来做）
• whom（对谁做）
• when（什么时候开始/结束）
• where（在哪里做）
• why（为什么做）
• how（怎么做）
• how many(做多少)
• how much（做到什么程度）

2.执行

3.验证

验证目标达成的结果

（3）验证KDI

• 为什么没能达成目标
• 如果答案是实施过程中遇到了障碍。那么就要理清是什么样的障碍。
• 如果答案是具体做法出现了问题，那么就要集中精力对自己的做法进行彻底的排查。
• 如果答案是所设目标过于庞大，那么就应当重新研究切实可行的目标和计划。

===========================================

‍