柚香财税

“领导不一定是专家，但一定得懂行”——褚时健平衡放权与控制的诀窍

柚香

2024-11-27

做任何一个企业，你不一定要成为每个环节的专家，但你必须做到内行，要深入了解生产好产品的关键环节所在。

文约3200字 | 预计阅读9分钟

作者 | 王祥伍，华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家；雷蕾，人民教育出版社部门副主任，人民大学工商管理硕士
来源 | 《经营十四条》，清华大学出版社
财税咨询、业务合作 | 136 411 95395（微信）

褚时健无论做什么企业，总会想办法使自己尽快从门外汉成为行家里手，他坚信，外行管不了内行，只有领导自己明白，才不会瞎指挥，下属工作才会有效。

褚时健敢于放权，而且放权力度非常大，但是在他管理几个企业期间，很少因为放权出问题，他放权的同时做到了很好的控制。他是如何进行控制的呢？他并不是像一般企业那样，通过加大纪检监察审计力度，通过强化审批流程等方式加强控制，他有自己的控制之道。

他认为，控制的关键在于内行，领导对授权给下属的事务比较内行，本身就是一种无形的震慑，无论做什么企业，他总会想办法使自己尽快从门外汉成为行家里手，他坚信，外行管不了内行，只有领导自己明白，才不会瞎指挥，才能够进行有效控制。

领导的学习力是一种无形的监督力量

案例：

负责酒坊的时候，没有相关的书可以看，他就观察三伯家师傅的做法，记下关键操作要点然后照着做，并思考这么做的道理，不久之后，他自己就成了烤酒行家，而且在出酒率上很快超越师傅。

在糖厂的时候，他不像很多厂长经理习惯坐在办公室，而是大部分时间跑到现场观察、询问、讨论、试验，跑到邻近或外地同行那里学习，不到半年，他就弄明白了制糖过程中的所有环节、所有技术和所有设备。

刚到烟厂的时候，也是一样，他几乎每天一早就到卷烟车间，这儿看看，那儿瞅瞅，很快对卷烟生产所涉及的原料、工序、设备、技术等了然于胸；为了引进先进设备，褚时健亲自到欧洲各大设备制造企业以及卷烟厂去参观、学习，别人去学习基本上是大部分时间去旅游，小部分时间去学习，褚时健正好相反，在欧洲期间，他几乎每天都在观察学习和交流，根本没有兴趣去逛街和购物。

种橙子的时候他去华宁县牛山柑橘厂学习、去大理宾川学习，请云南农业大学、云南农业科学院、华中农业大学的专家到橙园指导工作，枕边一直放着各类介绍柑橘种植、病虫害防治的书籍。

用褚橙庄园作业长郭海东的话讲，褚时健最令人佩服的是，他从来没学过柑橘种植技术，但是经过看书、不断在果园里仔细观察以及在现场向作业长和农户们不断提问，仅仅两三年后，他掌握的柑橘种植技术已经不亚于一些从事了十几年种植的专业户。

褚时健曾经说过，做任何一个企业，你不一定要成为每个环节的专家，但你必须做到内行，要深入了解生产好产品的关键环节所在，否则，你就是外行，外行是管不好内行的，既抓不住工作关键点，也无法进行有效的控制。

领导不但要知道，最好要亲自干过

要做到有效控制，对于授权的工作你不仅要知道了解，最好你要干过，干好过，而且随时可以去干，这样下属才不会忽悠你。

案例：

锅炉是烟厂生产的重要设备之一，卷烟和复烤都需要在锅炉里完成。长时间运转下，锅炉的折旧率很高。玉溪卷烟厂有两台锅炉，已经使用了10多年，也发生过几次大修停产的情况。以前烟厂的领导不懂锅炉技术，一旦出现问题就停工停产一个多月以上，这极其影响生产。

褚时健听说以前修锅炉的时候，由主任亲自指挥，还用了将近两个月的时间。褚时健在曼蚌糖厂有过锅炉改造的经验。当时，他亲自动手将一台4吨锅炉改造成了10吨锅炉，大大提高了糖厂的生产效率。因此，对于锅炉的技术原理，他很熟悉。

褚时健到烟厂工作不久，技术难题就来了。两台锅炉中的一台出现故障，需要大修。当时正是烟叶复烤的季节，如果锅炉不够用，烟叶就面临霉变，那损失就大了，而且还极有可能连带造成工厂停产。褚时健立即找来了维修部门的负责人，询问维修工期。车间维修负责人给出的时间是40天。褚时健给出的时间要求是4天！维修负责人准备撂挑子。

褚时健已经预料到他会这么做，卷了卷袖子：“你不是说以前的主任是亲自指挥吗？这次我也来和你们一起修。”

褚时健开始按照自己的想法进行维修安排，他把工序增加到5道，然后从别的车间调人过来，18个人，让5道工序同时进行，24小时不停，不再像以前那样一道工序一道工序地进行。人员安排好之后，维修工作立即开始。

连续奋战3天半，锅炉就修好了，出蒸汽了。

从40天到4天，到3天半，试想褚时健如果不是自己动手干过此事、精通此事，断不可能是这样的结果。领导本身就是行家里手，这样才不会被下属忽悠，才能够在授权的同时进行有效的控制。

放权时配以数字化的具体要求

褚时健进行控制的另外一个手段是在放权的同时对下属提出明确的要求并进行及时持续的培训。

褚时健提给下属的要求都是明确的，很多是数字化的，比如褚橙庄园的基地工作计划，就会明确地提出：深挖地要到多少厘米、株距行距是多少、农药喷洒多少、剪枝是哪一个时间段、剪枝要剪到多少、平均一个果大概有多少树叶搭配才科学……

有了明确的、数字化的要求和及时持续的培训，下属知道要做到什么程度，而且掌握了必要的知识技能，工作失控的可能性就会大大降低。

放权后要勤于监督检查

放权并不意味着放任，放权后干得好与坏，他要去检查，如果检查出问题，他会很不客气。

案例：

每次到果园，褚时健都是先到地里去转几圈，然后把作业长和农户叫过来，针对自己看到的情况提问。如果作业长和农户那几天没怎么巡过果园，答不上来，顾左右而言他，褚时健会立即打断对方：“不要说其他的，我问你什么，你答什么。”在果园最初的几年，他几乎每周都要去果园。在果园建设成熟后，他依然保持每月必须去果园两三次的习惯。

在烟厂的时候，当年的工人都还记得，褚时健经常在凌晨五点出现在车间，也不怎么说话，大家按照分工各干各的，他就是到处看看，到处摸摸，有时就站在一边看工人们干活，褚时健算准这个时候是夜班工人和白班工人交接班，他要看看工人的收尾和准备工作。

褚时健的检查手段也极为多样化。在玉溪卷烟厂的时候，员工有时候上个厕所碰到厂长，他随口就会问：“老吴，这两天上等烟卖了多少？”然后根据员工的回答，他“随口”再算几笔账，说几句自己的建议，走了。员工回头一琢磨，咳！厂长其实什么都知道！

多样化的检查盘问让下属不敢偷懒、不敢掉以轻心，也时刻提醒下属按照要求进行自我控制、自我检查和自我修正。

最好的控制方式是工作绩效

与个人收入挂钩

不过，褚时健认为，上述监督方式都还是次要的方式，他认为最好的控制方式还是工作绩效必须和个人收入挂钩，“不然你牵只老虎去也没有用”。

案例：

在糖厂的时候，褚时健就开始尝试将个人工作绩效与收入挂钩的办法：把工人分成两人一组煮糖，使用“计件工资”的办法，每天由专人到榨糖点收糖计数，一箩筐红糖算多少工资，生产的红糖越多工资越高。这样一来，工人榨糖的积极性就提高了，还减少了过去干活时偷吃糖稀的现象。

在烟厂同样采取类似的方式：推出单箱卷烟工资奖金包干制度，干多少提多少，干得多提成多，干得少提成少，当真金白银按照这个机制兑现到员工手中的时候，激起的踊跃效应超出想象，谁还愿意偷懒，人人争着上班。

在褚橙庄园，类似的制度依然好用：褚橙庄园按照橙子收获后的产量和等级来计算农户的总收入，橙子的产量越高、品质越好则农户的收入越高，在收入高低的比较下，农户都愿意做到高产量、高品质，而实现高产量、高品质的唯一方法就是按照公司严格精细的生产制度来办。

把企业利益与员工个人利益挂钩是最有力的控制，每个人都会关心自己的利益，要实现自己的利益就必须关心企业的利益，就必须按照公司的制度办事，不按公司制度办事就会减少自己的收入，这种激励机制无形中会强化员工根据企业目标和要求进行自我控制的动力，员工自我控制的动力越强，企业进行外部控制的必要性就越小。

===========================================

‍

阅读66661