企业二次创业时期，常常面临选不出能打胜仗的“将帅”的难题。造成这种现象的原因，是因为“创业者情节”、“大业务员”现象、“诸侯”现象与“管理早熟”成为培养企业领军人物的拦路虎，让企业成为领军人物的“盐碱地”。

广西柳工股份提出企业的愿景是做“世界级的工程机械企业”。那么怎么运用呢？既然是世界级工程机械企业，那么，企业的竞争对手就改变了，目标竞争对手不再是徐工，也不是厦工。那么，对质量竞争力和成本竞争力就提出了新的要求，工作标准就发生了改变。

为了完成这个具有挑战性的工作标准，主要任务是什么，把六西格玛管理作为战略行动，人人要达到更高的要求。对“大业务员”能力提出了什么要求，“大业务员”又该做点什么？看看，这就决定了“大业务员”的一系列的工作方向、目标、标准、主要任务和能力要求，这样每一个“大业务员”这么运用它，不就是在做文化管理吗？不就是通过这样的管理，让文化理念落地了吗？

海尔有一个著名的案例“砸76台冰箱”的故事。海尔把质量第一作为公司做事的原则，有一次，张瑞敏发现有76台冰箱有瑕疵。当时是卖方市场，大家还要拿着“票”才能买到东西，这些冰箱完全可以销售出去，为公司赚取不菲的利润。但张瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就说了一句话，“我们决不能让任何有质量问题的产品流入市场”，然后挥起榔头啪啪地把冰箱砸个稀巴烂。

大家就明白了，质量第一。如果张瑞敏让这些产品流入了市场，那么质量第一就是一句骗人的鬼话，以后大家谁也不相信，谁也不会按质量第一去要求自己；再如果张瑞敏很气愤，一个人在仓库里生着闷气，啪啪把这些冰箱砸个稀巴烂，大家还是不知道质量是第一的。

某甲在丙公司任职高管，丙公司原来是一个贸易公司，随着贸易业务做大，在当地有了影响力，进而抓住了当地一个铁矿的机会。公司开始迈入铁矿采场、选厂和球团厂的项目建设期。这是一个近10亿的投资项目。

很显然，丙公司原来是没有这样的专业人才的，项目由公司的一位副总负责，他原来是当地烟厂的副总经理，曾经在国外建设过烟厂。他手下大概5个人，就这样几个人开始了这个项目的建设。

项目进行了一段时间后，老板的弟弟不断到某甲办公室告状，说下面的项目乱七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告诉他，这件事情他知道了，不用再说了。第二天，老板找到某甲。

老板问：“下面很乱，你知道不知道”，某甲答：“知道”。

“为什么不去管一管”，答：“不能管”。

“为什么不能管。”“第一，您要什么？”某甲自言自语地说，“您要速度。”当时，铁矿的价格正处于高位，而且矿和其他产品不一样，开采几十年是有期限的，早一年投产，就早赚一年钱，也就有可能早抓一些其他机会。

老板说：“对，我要速度。”

某甲继续：“第二，现在一个萝卜一个坑，除了采购之外，请购、验货、库管、领料、监督施工都是一个人，怎么管？”

“第三、下面缺人，上面不懂，本来下面心焦火急、全力以赴地完成任务，后面不懂的扯裤腿，搞不好，连这些人都辞职了。”

老板望着某甲，无语。

然后某甲继续说：“那么，现在我们来看看，这位副总是什么样的人。我的判断，第一，他不会害你。”某甲之所以这么判断，因为这位副总在当地也算是成功人士，很要强，而且也算是一位比较有气魄的人，这是小地方，一旦做了不太好的事情，他会无颜见江东父老的。

老板马上回答：“对，他不会害我。”

“第二，他是一个能把事做成的人。”

老板马上接话：“对，他能把事做成。”

某甲继续说：“那么现在怎么办呢？你一见他，就拍他的肩膀，告诉他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能运营就看你了。”

老板说：“嗯，确实是。”

第二年1月20日，矿山选场正式试生产。

丁企业刚开始时生产工程机械，并且有了一定的规模，尽管产品结构不好，开始没落，但在当地早期已形成了影响力，所以这几年，整合到了当地大量的土地，进入了房地产行业；同时公司又兼并了当地一个具有拳头产品、有市场但经营不善的国有工程机械企业；同时公司又进入到金融行业、物流行业、商业百货等。

于是乎，公司发觉问题来了：

公司一片混乱，集团的事情应该怎么做；集团与子公司之间，哪些是集团做，哪些是子公司做；还有很多新产业的项目建设以及经营运作，也是一片混乱，老板得出结论——缺制度、缺管理、缺人才。

如果你作为丁企业人力资源管理的主要负责人，而且老板认为，当务之急是缺制度、缺管理，这正是你的职责和任务，你应该怎么办呢？

如果你真的认为是缺制度、缺管理，然后去制定各种各样的制度，或者是帮助下属企业去理顺制度和流程，解决混乱的问题，可能你就做不下去了。

那么如何进行管理建设呢？必须基于解决企业的问题。这个企业的主要问题是什么呢？

（一）新产业能否尽快地进入经营状态，将机会变成效益，那么领军人物和专业人才的招募、选拔是一个首要的问题。

（二）大量招募的新职业经理人与公司原有的老人之间、不同产业之间、初始项目阶段和成熟运营阶段的不同阶段产业之间、兼并的国企管理习惯和原来的民营企业管理习惯之间，存在大量的矛盾。大家思想林立，各说各的道理，相互批判，互不买账，那么就需要明确一个共同的原则，让大家在这个企业中对一些基本问题的方向和规则达成心理契约，减少变革和管理建设的阻力。

（三）接下来企业需要尽快建立价值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混乱期尽快形成秩序。明确了“分田地”的问题，让大家一门心思去“打土豪”。

（四）原来公司的主要业务是工程机械，所以，总部也是基本围绕着工程机械来运作。例如采购部、生产计划部等。现在不是管理一个工程机械企业，而是要管理好几个行业，公司面临着单一产业的企业管理向多元化的集团管理转型，公司需要培育集团管理功能和能力。

因此，可以明确丁企业目前面临着这四个主要的问题，而且第一与第三个问题是最紧急的。第二个问题看起来不紧急，但磨刀不误砍柴工，它为后续的变革会扫除很多障碍。而第四个问题是一个看起来很紧急，但实际上是需要时间才能逐步解决的，在后面第八章中，会进一步阐述这个问题。因此，可以列出一个近期急需的管理行动计划：

（一）“猎豹”行动：由高层专人负责，对领军人物或核心人员进行引进。

（二）“凤凰”计划：对各产业需要的成熟专业人才的引进计划。

（三）“雏鹰”计划：开始计划招募应届毕业生，建立未来人才梯队的基础。

（四）“格子”设计：进行组织、薪酬、评价体系建设。

（五）“责权利”设计：对经营层的目标承诺、分权与激励方案进行设计。

整个行动的逻辑如图7-2所示：

图7-2 管理行动逻辑图